企业医院改制是时下备受关注的话题。湖北省，以武汉为代表集中了一批企业医院改制的典型案例，积累了颇为难得的经验。上一期新健康周刊已经从宏观背景、理论以及武汉市改制的总体形势做了分析。本期将聚焦到具体改制方式以及典型成功案例，从微观层面审视武汉在企业医院改制当中实践与经验。
除了体制、机制、所有制三个方向上的外，按照方鹏骞的研究，武汉市目前企业医院改制的方式主要包括以下几种：
建制整体移交地方。原武汉铁举办的汉口铁医院（武汉市汉口医院）、武昌铁医院（武汉市武昌医院）、结核病防治医院以及原铁道部第四勘察设计院职工医院建制整体移交市人民，纳入差额陈廷敬的后人拨款事业单位管理，与市属办公立医院同等对待。
资产整体有偿转让，实现资本重组。东风汽车600006股吧)有限公司神龙医院资产整体有偿转让给华中科技大学同济医学院附属协和医院，组建“华中科技大学同济医学院附属协和医院”。改制后，西区在总部党委和行政领导下开展工作，各部门和科室纳入总部各部门和科室统一管理，实行总部党委和行政领导下的院长负责制、核算。
董事会领导下的股份制组织形式，实行企业化运作。中国第一冶金建设责任有限公司（原中国第一冶金建设公司）职工医院依法设计完成了股份制，设立了董事会、股东会和监事会，实行董事会领导下的院长负责制，正式更名为武汉市普仁医院；
管理体制变更—地方高校附属教学医院。此改制的特点是管理体制发生变化，但是产权所有制没有变化。例如，武汉科技大学附属天佑医院。其前身是武汉市铁中心医院， 2004年经过企业医院改制，由创建之初的职工医院，转型为集医疗、教学、科研、预防为一体的武汉科技大学直属附属医院。
公共卫生与基本医疗并重的城市基层医疗机构（社区卫生服务中心）。在体现分级医疗、急慢分治、社区首诊的医疗卫生服务体系中，根据自身的服务能力、规模、经营特点和未来的发展径，改制为城市基层医疗卫生机构。如武汉市青山区武东街东区社区卫生服务中心。
对于社会资本而言，参与国有企业医院改制将主要采用股份制的形式，以下选取武汉市两家以股份制为改制径的医院作为典型案例进行详细剖析。
股份制是指以入股方式把分散的，属于不同人所有的生产要素集中起来，统一使用，合伙经营，自负盈亏，按股分红的一种经济组织形式。股份制的基本特征是生产要素的所有权与使用权分离。
汉阳铁中心医院始创于 1953年，是中铁大桥局集团有限公司主办的全民所有制综合性职工医院，湖北省卫生厅授予的二级甲等医院、武汉市医点医院。
改制目标：争取在3-5年内将改制医院建成为一所为汉阳地区居民提供优质服务，并能辐射武汉三镇的甲等医院。
资产评估：汉阳医院的股份制方案由国资委认可审批后，进行了国有资产的评估，改资成本包括以下几个部分：原医院职工工资、内退人员工资由大桥集团垫付，其他剩余部分上缴国资委。
产权转变：医院产权由国有转变为股份制，由三家持有。武汉楚天激光集团股份有限公司、武汉和润经贸发展有限公司和中铁大桥局集团各占40%、30%与30%股份。
职工安置办法：针对在册职工，安置就业大部分、内退和调出小部分；对于退休人员，由集团公司委托改制医院管理，并与改制医院签订托管协议；对于离休人员，移交集团公司统一管理；对于改制前工伤人员，解除劳动关系，终止工伤关系，支付一次性工伤医疗费、一次性就业补助费；对于死亡职工家属，由集团公司按预提困补费，并由社保机构和集团公司按发放。
结构：改制医院因采取有限责任公司制运作，依照《公司法》建立新的结构，成立股东会、董事会和监事会。董事会组成比例由股权比例决定，董事长为医院的代表；监事会由股东和职工代表组成。改制医院实行董事会领导下的院长负责制。
股份合作制是介于股份制与集体所有制之间的一种企业组织形式。将这种组织形式移植到医院中来，通过吸收职工入股或向医院内部职工出售股权，以实现劳动者的劳动联合与劳动者的资本联合，这就构成了所谓的股份合作制医院。
医院武汉市普仁医院（原一冶医院）创建于上个世纪50年代。医院在六七十年代得到不断发展，后，医院规模逐渐壮大，床位增至520张、员工千余人，作为当地四大职工医院之一。但是，到了90年代，受到国家工业发展政策影响，企业效益滑坡，医院发展也陷入了低谷。2004 年，作为企业首批辅业改制单位，医院进行了股份合作制的尝试。
改制的目标：明细产权，建立多元化的结构，实现资产和员工身份的双置换，使医院真正成为自主经营、自负盈亏、约束、发展的市场主体和法人实体。
改制的形式：按照有限责任公司的运作方式，使医院改制成为非国有法人控股的产权多元化非营利性医疗事业法人单位。其股本机构为职工控股、企业参股，同时融合少量外来资金。目前的持股比例是国有股（中国冶金科工集团有限公司持有）占比16.1%，职工个人股占比83.9%。
其中职工股是由原单位职工身份置换以及资金入股等组成。按照非营利性医疗机构的要求，医院向社会提供基本医疗与部分公共卫生服务。改制后医院收入主要弥补医疗服务成本，收支结余用于自身的发展。
改制过程：改制启动前，该医院便成立了改制工作专班、改制工作领导小组，学习、研讨相关政策，初步拟定改制方案。改制启动后又成立了政策咨询接待小组和宣传联络小组，分别负责政策答疑、方案咨询等工作。
人员安置：参与医院整体改制的所有人员均与该企业解除原有的劳动关系，企业依据政策支付职工个人经济补偿金。新医院根据工作和岗位需要，原有80%-90%的人员在新医院上岗，签订3年以上的劳动合同，并为其办理养老、事业、医疗保险及住房公积金的转移与接续手续。医院的离退休人员、残疾职工、长病人员、距退休年龄5年内职工，则由企业管理或者企业委托新医院代管。
改制前：企业医院时期，医院的管理模式是企业—医院的垂直管理。由于受领导体制所限，医院的实际管理者是企业的分管领导，一切如医院科室、专业及床位设置、人员编制、病员的收治范围、职工的晋升、提资等问题都不属于院长的职权范围，同时医院还要接受卫生行政部门的监管，属于典型的多头管理。
改制后：转制之后，最显著的就是通过产权制度，实现了所有权与经营权的分离，医院建立了机构。董事会在广大股东的前提下，将经营权完全交由医院院长，院长对医院的人、财、物拥有自主权，这为医院内部机制的完善和工作效率的提高提供了良好的平台。
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