1993年1月，一名持枪者在近郊帕拉丁的一家快餐店里射杀了7个人。作为当地局负责人和发言人，副警长沃尔特·加希尔（Walter Gasior）突然发现自己须同时应付几种不同的情况——他得和悲痛的家属以及的社区居民打交道，得指挥繁忙的局开展工作，还得回答的问题，小镇里已经聚集了许多记者和摄像师。加希尔回忆说：“线个人带着后勤和问题同时来找我。就在这样的情况下，我们还得让局保持日常运作。”不过，加希尔最终成功地兼顾了多种需求。
面对需要多重决策和响应的情况，并不是所有领导者都能取得想要的结果。管理者依赖的常规领导方法在某一种下表现良好，对于其他情况却力有不逮，这样的局面屡见不鲜。这些方法为什么会失效，甚至是在逻辑表明本应奏效的情况下失效？答案就在组织学理论和实践的一条基本假设里——这个世界有一定的可预期性和秩序。这样的假设以牛顿学说为基础，强调科学管理，鼓励能在有序下发挥作用的简化措施。但是会变，而且随着变得更加复杂，简化就可能失效。即使优秀的领导力，也不是一把“万能钥匙”。
为此我们相信，拓宽传统领导和决策方法，并且基于复杂性科学构建一种新观点的时机已到。在过去10年，我们和其他参与者共同建立起了Cynefin框架，它让公司高层从新的角度看待事物，理解复杂的概念，并在真实世界中解决问题、把握机会。
简单情景的特点是稳定，而且所有人都能轻易辨别其中明确的关系。正确答案往往不言自明而且无可置疑。在这个“众所周知的已知”领域中，决定不会受到质疑，原因是各方的理解相同，几乎不存在变数的问题。
在正确评估的情况下，简单情景需要直接管理和监督。领导者了解情况、归类并且采取应对措施。也就是说，他们评估实际局势，将其归类，然后基于既定方法做出响应。简单情景主要以过程为导向，比如对贷款的处理。如果出了岔子，员工通常会发现问题（比如，借款人未足额还款），并采取恰当的应对措施（或者不接受还款，或者按照单据条款处理这笔资金）。由于经理和员工都能接触到该领域中处理问题所需的信息，因此设定指标的命令并加以控制的方式效果最好。指令直截了当，决定很容易下去，职责自动履行。而且经理和员工之间通常不需要进行详尽沟通，因为对于所需要采取的行动几乎不会发生任何分歧。
首先，这个领域的问题也许因为过度简化而未能正确归类。无论事态复杂性如何，一味要求提供简要信息的领导者特别容易出现这样的问题。
其次，领导者容易受到既定思维的影响。也就是说，他们在某种条件下做出的反应往往来自以往经验、培训等，而这往往阻碍发现新思。
第三，在一切进展顺利时，领导者往往会洋洋得意。如果情景在此时发生变化，领导者就有可能注意不到当前发生的状况，进而反应过慢。领导者需要避免事必躬亲，而且需要一直关注最新事态，以便察觉到情景的变化。
最后，从定义上讲，最佳实践是过去的实践活动。在简单情景下采用最佳实践往往是正确做法，不过，如果劝阻员工抵制这种做法，甚至是在后者已经不起作用的情况下，就会遇到困难。
和简单情景不同，复合情景也许包括多个正确答案。同时，尽管关系明确，但并非所有人都能看到两者的联系。这是个“众所周知的未知”领域。在复合情景下，领导者必须了解情况，进行分析并采取应对措施。这种方法并不容易，而且往往需要专业特长——汽车司机也许知道自己的车出了毛病，原因是发动机发出哐啷哐啷的响声，但要判断出了什么问题，司机就得把车开到机械师那里。
在复合情景下，既定思维是一种，而持这种倾向的往往是专家而非领导者。出现问题时，非专家提出的创新可能会被忽略或驳回，因而失去机会。毕竟，专家为积累知识进行了投入，他们不太可能有争议的意见。不过，如果情景发生改变，领导者就需要了解那些新颖的观点。为解决这一问题，领导者必须在听取专家意见的同时，欢迎其他人提出创新思和解决方案。
另一个潜在障碍是“分析瘫痪”。这是指专家组陷入僵局，无法就任何答案达成一致，造成这种局面的原因是的既定思或者自负心理。在不熟悉的下工作，有助于领导者和专家用更具创造性的方式进行决策。另外，游戏也同样鼓励创新思维。
在复合情景下做出决定往往会花费很长时间，而且总是要在找到正确答案和简单做出决定之间进行权衡。此外，在难以捕捉到正确答案而又必须基于不完整数据进行决策的情况下，处境就可能比复合情景还要复杂。
复杂情景中至少存在一个正确答案。然而，在这种情景下无法找到正确答案。复合情景和复杂情景的区别，就像法拉利巴西雨林的差别。法拉利是结构复杂的机器，但是机械专家可以将其拆解，再原封不动地组装回去。法拉利是静态的，其整体就是各个零部件之和。然而，巴西雨林却一直在不断变化——、气候模式变迁、农业项目改变了水流径——其整体远大于各个部分之和。这是“不为人知的未知”领域，而且当代商业的很大一部分已经转向这个领域。
公司的大多数情况和决定都是复杂事物，我们往往只有在回溯以往时才能理解为什么会出现这样的情况。不过，如果领导者进行“输得起”的试验，指导性规律就会浮出水面。正是出于这个原因，领导者不应试图采取一系列行动，而是要耐心等待前进的道自行显露。他们首先须探寻，然后了解情况，并做出响应。
以YT为例，该网站的两位创始人不可能预见到如今存在的所有流视频技术应用。然而，只要人们开始创造性地使用YOUTUBE，他们的公司就可以支持并扩充新出现的使用模式。举例来说，YOUTUBE已经成为一个受众广泛、表达观点的平台。它发起了关于总统候选人的辩论，而辩论素材就是人们上传的视频。
和其他情景一样，复杂情景下的领导者也面临着几项挑战。最让人担心的是，他们有冲动回到“命令+控制”的传统管理风格，也就是要求别人拿出“输得起”而且结果明确的商业计划。如果领导者没有意识到复杂情景需要更具试验性的管理模式，他们就可能因为难以达到自己设定的目标而失去耐心。他们也许还会很难失败，而这正是试验性认知心态的一个关键方面。如果试图过度控制公司，他们就会规律自动浮现的机会。
在复杂情景下，试图执行命令的领导者会失败，而那些搭建舞台、退后一步，让模式自行浮现，然后决定哪种模式符合预期的领导者，则会成功。他们将会看到许多创新机会、创造性以及新的业务模式。
在混乱情景下，寻找正确答案毫无意义，原因在于根本无从确定关系，因为它们总是在变化，而且不存在可管理的模式，只有混乱。这是不可知的领域。2001年的“9.11事件”就属于这个类别。
在混乱模式下，领导者的首要任务不是发现规律，而是“止血”。领导者必须首先采取措施来建立秩序，然后发现哪里存在稳定性以及哪里缺失稳定性，进而予以应对。具体方法是将局势从混乱变为复杂，进而在复杂情景下识别出自行浮现的模式，这既有助于防止今后的危机，也有助于发现新机会。最直接的自上而下或“式”的沟通势在必行，根本没有时间提出“输血”的要求，只能止血。
在混乱情景下非常成功的领导者，可能会自视过高，甚至自诩为传奇人物。当他们备受推崇时，发挥领导作用对他们来说实际上变得更难了，原因是身边的仰慕者切断了他们获得准确信息的渠道。
不过，混乱情景几乎总是领导者促进创新的最佳。在这样的下，人们对新鲜事物和型领导的接纳程度超过其他情景。让管理混乱局势和创新并行不悖是一项优秀技能。也就是说，在危机的那一刻，就要任命可靠的管理者或者危机管理团队来解决这个问题；同时挑选出另一团队，将的注意力集中到寻找不同行为方式的机会上。等到危机结束，机会也将随之逝去。
好的领导需要对个别层面上的变化持态度。真正优秀的领导者不仅知道如何识别自己所处的情景，还会知道如何调整自己的行为和决定来适应情景。同时，他们还会让自己的公司做好准备，理解不同情景之间的转换条件。许多领导者的工作都卓有成效，但通常只是在一个或两个情景中（而非全部）；而让自己的公司为多种情景做好准备的领导者几乎没有，或者很少。
在1993年的帕拉丁案中，副警长加希尔要同时面对4种情景。他必须通过立即采取行动，以防最初的恐慌掀起波澜，具体做法是：让社区一直能了解到情况（混乱情景）；让局保持日常运作并遵循既定程序（简单情景）；请来专家（复合情景）；在危机之后的几天乃至几周时间里，安抚社区（复杂情景）。实际情况表明，最后一种情景难度最大。
家长不敢让子女去上学，上班族担心工作场所的安全性。如果加希尔把这种局面误判为简单情景，他也许只会说：“一下。”然而，这样做绝不会让社区放心；如果他把这种局面误判为复合情景，他会请专家安全程度，然而这会让他失去的信任。最终，加希尔为企业、学生、教师和家长建立了一个论坛，让他们表达自己的顾虑，并了解事实。这是针对复杂情景的正确方法——他让解决方案从社区中自行浮现，而不是设法将解决方案给社区。
商学院和公司为领导者提供了在有序情景（简单和复合情景）下运作的手段，但是在无序情景（复杂和混乱情景）下运作时，大多数领导者通常只是依靠天生的能力。然而，面对复杂的局面，直觉、智力和魅力肯定是不够的。领导者需要工具和方法来引导公司在未知中前行。
在当前商业世界的复杂中，领导者往往需要采取和直觉相悖的措施。他们需要知道什么时候把交给别人，什么时候自行支配，什么时候借助群体智慧……在这个着不确定性的时代，领导者想要有所作为，就需要对情景有深刻理解，有能力接受复杂性和悖论，而且愿意灵活地调整领导风格。
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